商业模式画布

在探讨商业模式创新时，我们首先需要一个统一的、直观的框架来描述、评估和改进商业模式。这个框架需要足够简单，以便团队成员能够快速达成共识；同时又要足够强大，能够应对复杂的商业环境。商业模式画布（The Business Model Canvas）正是为此而生的工具。

商业模式

一个商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。它是一幅战略蓝图，通过组织架构、流程和系统来实施。

商业模式画布将一个商业模式解构为九个相互关联的构造块，覆盖了企业的四个主要方面：客户、产品/服务、基础设施和财务能力。这九个模块共同描绘出企业实现盈利的逻辑。

画布的右侧（感性端）聚焦于价值创造，关注的是「为谁服务」和「提供什么」；而左侧（理性端）则聚焦于效率，关注的是「如何实现」价值创造。

感性端

客户细分

客户细分（Customer Segments, CS）是商业模式的基石，它定义了企业希望触达并服务的不同人群或组织。没有能带来利润的客户，任何企业都无法生存。因此，商业模式的起点是回答：我们在为谁创造价值？谁才是我们最重要的客户？

这一过程的核心在于通过对客户的洞察，实现极致的、细分的产品设计，即实现「人 & 人」的精准连接。

企业需要根据客户的需求、行为或其他特征将其划分为不同的群组，并审慎选择服务于哪些群体、忽略哪些群体。

客户细分的类型：

1. 大众市场（Mass Market）
   • 不区分客户群体，提供标准化的产品和服务。价值主张、渠道和客户关系都聚焦于一个庞大的、需求相似的客户群体。
   • 例子：大型零售商（如沃尔玛）、传统消费电子产品。
2. 小众市场（Niche Market）
   • 专注于一个具体的、特定的客户群体，根据其高度专业化的需求量身打造产品和服务。
   • 例子：汽车零部件制造商，其客户主要是特定的主流汽车制造商。
3. 求同存异的客户群体（Segmented）
   • 服务于多个需求和问题略有不同的细分市场。企业为每个细分市场提供有细微差别的价值主张。
   • 例子：银行零售部门，将客户划分为资产在 10 万美元以下的群体和资产超过 50 万美元的群体，为后者提供更专属的服务。
4. 多元化客户群体（Diversified）
   • 服务于两个或多个需求和问题完全不同的客户群体。
   • 例子：亚马逊最初是零售商，后来利用其强大的 IT 基础设施，向其他互联网公司提供「云计算」服务（AWS），这是一个与其零售客户完全不同的客户群体。
5. 多边平台/市场（Multi-sided Platforms/Markets）
   • 服务于两个或多个相互依赖的客户群体。平台的核心价值在于促进这些群体之间的互动。成功的平台往往通过促进客户群体之间的互动来创造价值，并不断拓展平台边界以容纳更多类型的互动。
   • 例子：信用卡公司需要庞大的持卡人基础和广泛接受其卡的商家网络；B 站需要内容创作者（UP 主）和内容消费者（观众）。

英雄联盟：构建网络状价值主张的多边平台

《英雄联盟》的成功远不止于游戏本身，它构建了一个复杂的生态系统，笼络了多种类型的用户并促进他们互动。

graph TD
subgraph 核心产品
    LOL_Game[英雄联盟游戏]
end

subgraph 用户群体
    A[重度玩家（排位赛）]
    B[轻度/休闲玩家（大乱斗, 云顶之弈）]
    C[内容消费者（观众）]
    D[电竞粉丝]
end

subgraph 衍生价值
    E[直播/视频内容]
    F[电竞赛事]
    G[电竞经理（手游）]
    H[社区/文化]
end

LOL_Game --> A & B
A & B -- 产生内容 --> E
C -- 观看 --> E
LOL_Game -- 选拔选手 --> F
D -- 观看/支持 --> F
F -- 明星选手/八卦 --> G & H
D -- 参与 --> G & H

style 核心产品 fill:#e8f4fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:3px,color:#0d47a1
style 用户群体 fill:#f3e5f5,stroke:#8e24aa,stroke-width:2px,color:#4a148c
style 衍生价值 fill:#e8f5e8,stroke:#43a047,stroke-width:2px,color:#1b5e20
style LOL_Game fill:#fff3e0,stroke:#ff9800,stroke-width:4px,color:#e65100
style A fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px,color:#b71c1c
style B fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px,color:#b71c1c
style C fill:#e8f5e8,stroke:#66bb6a,stroke-width:2px,color:#1b5e20
style D fill:#e8f5e8,stroke:#66bb6a,stroke-width:2px,color:#1b5e20
style E fill:#e3f2fd,stroke:#42a5f5,stroke-width:2px,color:#0d47a1
style F fill:#e3f2fd,stroke:#42a5f5,stroke-width:2px,color:#0d47a1
style G fill:#e3f2fd,stroke:#42a5f5,stroke-width:2px,color:#0d47a1
style H fill:#e3f2fd,stroke:#42a5f5,stroke-width:2px,color:#0d47a1

这个网络状的结构，通过造星（电竞选手）、内容（直播/赛事）和社区（粉丝圈）将不同用户群体连接起来，创造了远超单一游戏产品的巨大商业价值。这体现了平台模式下，关注问题域，以满足人的需要、源自人的体验、促进人的交互为核心的重要性。

价值主张

价值主张（Value Proposition, VP）是企业为特定客户群体所创造的价值，它描述了公司提供的能解决客户问题或满足其需求的产品和服务的组合。价值主张是客户选择一家企业而非另一家的根本原因。

价值主张可以是创新性的（满足客户未曾察觉的需求），也可以是在现有产品基础上增加新特性。其核心是回答：我们向客户传递怎样的价值？我们帮助客户解决了哪些难题？

我们可以将价值主张的创造因素归为三类：

1. 让事情更简单（解决痛点）
   • 价格（Price）：以更低的价格提供同等价值，满足价格敏感型客户。例如，小米/红米手机、廉价航空。
   • 缩减成本（Cost Reduction）：帮助客户节约成本。例如，Salesforce 提供的 CRM 软件服务，免去了企业自行购买和维护的成本。
   • 便利性/实用性（Convenience/Usability）：让产品使用更方便。例如，苹果的 iTunes + iPod 组合，提供了从搜索、购买到同步音乐的无缝体验。
   • 风险控制（Risk Reduction）：为客户降低购买和使用产品/服务的风险。例如，二手车的保修服务、IT 外包的服务级别协议（SLA）。
2. 让事情更「超值」（创造收益）
   • 创新（Newness）：满足客户之前未被满足的全新需求。例如，智能手机的出现创造了移动互联网产业。
   • 性能（Performance）：提升产品或服务的性能。例如，PC 产业通过不断提升计算速度来吸引客户。
   • 定制（Customization）：为单个客户或客户群体的特定需求量身定制产品。例如，MIUI 采纳用户建议进行迭代、UGC 平台（B 站、抖音）让用户参与内容创造。
   • 设计（Design）：通过出色的设计（美学、用户体验）创造价值。例如，苹果的产品、时尚界的奢侈品。
   • 品牌/地位（Brand/Status）：客户通过使用和展示某一品牌来彰显身份和地位。例如，劳力士手表、潮流球鞋。
3. 让事情更「省心」（集成服务）
   • 「保姆式」/一站式服务（Getting the Job Done）：帮助客户完成特定的任务。例如，劳斯莱斯为航空公司全权负责飞机引擎的制造和维护，按小时收费。
   • 可获得性（Accessibility）：让那些以前无法获得某种产品或服务的客户能够拥有它。例如，共享经济（分时租赁）让人们无需购买即可使用汽车，共同基金让小额投资者也能进行多元化投资。

价值主张的排他性

一个成功的价值主张，目标是在特定场景下成为用户的第一选择。例如，尽管微信的渗透率极高，但它并非唯一的社交软件。QQ（年轻人社交）、微博（公开社交）、Soul（陌生人社交）、GitHub（协作开发社交）等在各自的细分场景中都拥有稳固的用户群。

这说明，精准的价值主张是赢得特定客户群体的关键。尤其在互联网时代，这种排他性常常通过构建以人为中心的产品体验、消费、情感依赖、亚文化社区，乃至赋予个体存在意义来实现。

渠道通路

渠道通路（Channels, CH）描述了企业如何与其客户群体进行沟通、接触，并传递其价值主张。渠道是企业与客户的「交互触点」（touch points），在整个客户体验中扮演着至关重要的角色。

渠道的作用贯穿客户旅程的始终：

sequenceDiagram
    participant E as 企业
    participant C as 客户
    E->>C: 1. 知名度（Awareness）<br> 提升品牌和产品认知
    C->>E: 2. 评价（Evaluation）<br> 帮助客户评估价值主张
    C->>E: 3. 购买（Purchase）<br> 提供购买产品和服务的途径
    E->>C: 4. 传递（Delivery）<br> 向客户交付价值主张
    E->>C: 5. 售后（After Sales）<br> 提供客户支持

企业可以选择自有渠道、合作方渠道或两者混合。

• 自有渠道（Owned Channels）
  • 直接：销售团队、官方网站、直营店（如 Apple Store）。
  • 间接：品牌授权的零售店。
  • 优点：利润率高，控制力强。
  • 缺点：建立和运营成本高。
• 合作方渠道（Partner Channels）
  • 间接：批发商、零售商、电商平台（如京东、天猫）、KOL 推广（如 B 站 UP 主恰饭视频）。
  • 优点：覆盖范围广，利用合作方优势，成本较低。
  • 缺点：利润率较低，控制力弱。

拼多多 x B 站：高性价比的渠道合作

拼多多的「百亿补贴」活动选择 B 站作为重要的推广渠道，是「人货场」理论的经典应用。

• 人（People）：B 站拥有大量对价格敏感但对品牌产品有高渴望度的年轻用户群体（如学生）。
• 货（Goods）：补贴的商品多为有趣、好玩但非急需的大牌消费电子产品，能有效激发冲动消费。
• 场（Scene）：拼多多强大的渠道能力和与品牌方的议价能力，结合 B 站的流量场景，创造了极高的转化效率。

这个案例说明，选择与自身价值主张和目标客户群高度匹配的合作方渠道，是实现低成本、高效获客的关键。

同时，这个案例也再次说明了品牌的重要性：正是因为补贴的是具有高设计感和用户认同度的大牌产品，才能有效吸引目标用户，从而建立起用户对渠道的归属感。

淘宝直播：盘活「流量黑洞」的奇迹

2019 年，马云曾提到「每晚有 1700 万人逛淘宝但什么都不买」，这部分只逛不买的闲置流量被称为「流量黑洞」。淘宝直播的出现，成功地将这一渠道盘活。

• 渠道创新：直播带货通过模拟线下购物体验、建立主播与粉丝间的信任关系、以及提供「全网最低价」的价值主张，极大地激发了用户的冲动消费。
• 商业价值：它将原本即将流失的「闲逛」用户转化为高效的购买力，为阿里在移动互联网时代的流量增长焦虑中找到了关键突破口，创造了巨大的商业价值（如李佳琦、薇娅的惊人销售额）。这证明了渠道创新对于激活存量用户、创造新增长曲线的决定性作用。

客户关系

客户关系（Customer Relationship, CR）描述了企业与特定客户细分群体建立的关系类型。这些关系可以是高度个人化的，也可以是完全自动化的。

建立客户关系的主要动机包括：

• 开发新客户（Customer Acquisition）
• 留住老客户（Customer Retention）
• 增加销售额（Boosting Sales/Upselling）

客户关系的类型：

1. 私人服务（Personal Assistance）
   • 基于人际互动。客户可以在销售过程和售后与服务人员直接交流。
   • 例子：商场导购、银行柜台服务、电话客服。
2. 专属私人服务（Dedicated Personal Assistance）
   • 为单个客户指派专属的客户代表，建立最深入、最长期的关系。
   • 例子：私人银行的客户经理、大客户销售。
3. 自助服务（Self-service）
   • 企业不与客户维持直接关系，而是提供客户自助服务所需的一切工具。
   • 例子：ATM 机、网上营业厅。
4. 自动化服务（Automated Services）
   • 将复杂的自助服务与自动化流程相结合，可以提供更个性化的体验。
   • 例子：电商平台的个性化推荐系统、网站的智能导航。
5. 社区（Communities）
   • 企业通过建立线上或线下社区，促进用户间的交流，从而更好地了解客户。
   • 例子：小米社区、华为的花粉俱乐部、各类网络游戏社区。
6. 共同创造（Co-creation）
   • 企业超越传统的买卖关系，邀请客户共同创造价值。
   • 例子：MIUI 邀请用户参与系统设计、YouTube (UGC) 邀请用户上传视频内容、豆瓣用户撰写书评影评。

成本与价值的平衡

• 成本导向的商业模式倾向于采用「自助服务」和「自动化服务」来降低成本。
• 价值导向的商业模式则更注重通过「私人服务」「专属私人服务」和「共同创造」来提供高质量的体验。
• 「社区」则是一种兼顾的方式，既能通过社交裂变降低获客成本，又能增强用户粘性和归属感。

收入来源

收入来源（Revenue Streams, RS）代表企业从每个客户群体中获取的现金收益。如果说客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须回答一个核心问题：客户真正愿意为怎样的价值付费？

收入可以是一次性的交易收入，也可以是持续性的经常性收入。

1. 资产销售（Asset Sale）：出售实物产品的所有权。最常见的收入方式。
2. 使用费（Usage Fee）：按服务使用量收费。用得越多，付得越多。例如，电信套餐的通话时长、快递费。
3. 会员费/订阅费（Subscription Fee）：销售一项服务的持续使用权。例如，视频网站会员、健身房年卡。
4. 租赁（Lending/Renting/Leasing）：在特定时期内，将某项资产的专用权暂时授予他人。例如，共享单车、汽车租赁。
5. 许可使用费（Licensing）：授予客户使用受保护知识产权的许可。例如，软件授权、专利使用、品牌加盟。
6. 经纪人佣金（Brokerage Fees）：作为中介为两方或多方促成交易而收取的费用。例如，房产中介、信用卡交易手续费。
7. 广告费（Advertising）：为特定产品、服务或品牌进行宣传的费用。

定价机制：

• 固定定价（Fixed Pricing）：价格基于静态变量。
  • 目录价：固定的产品价格。
  • 基于产品特性：价格取决于产品功能或质量等级（如手机的「青春版」与「Pro 版」）。
  • 基于客户群：针对特定客户群体的定价（如学生版、教育版软件）。
  • 基于数量：价格取决于购买数量（批发价）。
• 浮动定价（Dynamic Pricing）：价格根据市场条件动态变化。
  • 谈判/议价：买卖双方协商价格。
  • 收益管理：价格取决于库存和购买时间（如机票、酒店）。
  • 实时市场价格：价格随供需关系实时波动。
  • 拍卖：价格由竞价结果决定。

价格歧视与法规

三级价格歧视（差异化定价）是一种常见的浮动定价策略，即根据不同维度对同质商品收取不同价格：

1. 按人：对不同用户展示不同价格（俗称「大数据杀熟」）。
2. 按量：购买量越大，单价越低（如批发、套餐）。
3. 按类：提供可选择的差异化服务（如 VIP、加急服务、机票舱位）。

近年来，针对「大数据杀熟」等不合理差别待遇行为，各国监管机构已出台相关法规（如我国的《个人信息保护法》），要求平台不得利用算法在交易价格上实行不合理的差别待遇，并赋予用户关闭算法推荐的权利。这为商业模式的定价策略划定了法律红线。

理性端

画布的左侧，即理性端，聚焦于效率和可行性，关注的是如何将价值主张变为现实。它回答了「我们如何做？」以及「成本是多少？」这两个根本问题，构成了商业模式的后台基础设施。

核心资源

核心资源（Key Resources, KR）描述了保障商业模式正常运行所必需的最重要资产。这些资源是企业创造和交付价值主张、开拓市场、维系客户关系并最终获取收入的基石。

企业必须回答：为了支撑我们的商业模式，需要哪些核心资源？ 这些资源可以是企业自有的、租赁的，或是从重要合作伙伴那里获得的。

「核心」意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系。核心中的核心在于对细分客户的认知和对价值主张的塑造。

核心资源的类型：

1. 实物资源（Physical）
   • 包括生产设备、厂房、车辆、销售点系统和分销网络等有形资产。
   • 例子：亚马逊庞大的仓储物流中心、腾讯和字节跳动赖以生存的服务器与数据中心。
2. 知识性资源（Intellectual）
   • 包括品牌、专利、版权、专有知识体系和客户数据等无形资产。这类资源往往难以复制，是构建竞争壁垒的关键。
   • 例子：可口可乐的品牌价值、高通和华为的通信专利、微软 Windows 操作系统的知识产权体系。
3. 人力资源（Human）
   • 任何企业都离不开人，但在知识密集型和创新驱动型行业，高素质的人才本身就是最核心的资源。
   • 例子：顶尖的芯片设计团队、富有创造力的产品经理和算法工程师、经验丰富的营销团队。

大厂的「屯人」策略：以人力为核心的资源竞争

在过去几年的互联网行业扩张期，头部企业普遍采取高薪策略，大量招聘并储备顶尖高校的应届生和实习生，甚至不惜重金从竞争对手处「挖角」。这种现象被称为「屯人」或「圈养」。

• 表面现象：许多优秀人才进入大厂后，可能并未立即参与核心项目，甚至出现「大材小用」的情况，被戏称为「在大厂当公务员」。
• 深层逻辑：这本质上是一种基于人力核心资源的战略竞争。通过垄断人才供给，既能满足自身业务扩张的需求，又能有效遏制竞争对手的创新能力。
• 结果：当行业进入调整期（所谓的「互联网寒冬」），这些被「圈养」在非核心业务部门的人才，往往成为组织优化的首要对象，被戏称为「向社会输送人才」。

这揭示了在某些行业，对顶尖人才的控制权，其重要性甚至超过了短期的项目产出。

• 劳动力高价的来源：一个岗位的薪资水平，很大程度上取决于「赛道稳定程度」以及「对个人创造力的依赖程度」。赛道越不稳定、越依赖少数天才的创造力（如 AI 算法、芯片设计），顶尖人才的议价能力就越强。反之，在流程化、螺丝钉化的业务中，个人可替代性强，议价能力则较弱。
• 个人如何破局：在大型组织中，个人应有意识地构建自己的知识体系，追求「无限进步」，并适当选择对个人创造力依赖更强的业务领域，努力掌握一些大厂不太会的、更具稀缺性的技能，以应对环境变化和组织调整。

4. 金融资源（Financial）
   • 指企业可以调动的资金、信用额度或融资能力。
   • 内部金融：利用自身金融工具促进主营业务。例如，电商平台推出的消费信贷（花呗、白条）可以有效刺激用户消费。
   • 外部金融：通过资本市场获取发展资金。例如，初创企业通过风险投资（VC）获得快速扩张的资本。

风投的双刃剑

风险投资是推动互联网创新的关键要素，它能为商业模式的验证和大规模复制提供必要的「弹药」。然而，风投的本质也带来了潜在问题：

• 重「退出」轻「创新」：风投基金有明确的存续期，其最终目标是通过被投企业上市或被并购来实现资本退出。这导致其天然倾向于追逐风口、快速复制成熟模式，而非支持需要长期孵化的颠覆式创新。
• 易引发泡沫与垄断：在资本的催化下，同一「赛道」的多个竞争者可能陷入「烧钱大战」，导致拔苗助长和无序竞争，最终往往以市场垄断或一地鸡毛收场。
• VC 驱动的需求：有时，一些新概念（如「元宇宙」、Web 3.0 的部分应用）的火热，更多是资本寻找下一个增长故事的逻辑延伸，而非源于真实的用户需求。

关键业务

关键业务（Key Activities, KA）是指为了实现商业模式，企业必须执行的最重要的活动。这些活动与价值主张紧密相关，是其具体化的体现。

企业必须回答：为了传递价值主张、触达市场、维系客户关系并获得收入，我们需要执行哪些关键业务？

关键业务的类型：

1. 生产（Production）
   • 涉及设计、制造和交付实体产品相关的活动。
   • 例子：芯片制造商的晶圆制造、汽车厂商的整车组装。
2. 解决方案（Problem Solving）
   • 为客户的特定问题提供定制化的解决方案，通常需要持续的知识管理和人员培训。
   • 例子：咨询公司的项目咨询、医院的诊断治疗、软件外包公司的项目开发。
3. 平台/网络（Platform/Network）
   • 核心业务是平台或网络的维护、管理和推广。
   • 例子：Visa 的关键业务是维护其全球支付网络；B 站的关键业务是社区运营和内容生态建设；微软的关键业务是 Windows/Office 生态的开发与维护。

构建技术护城河的正确路径

在当今竞争激烈的市场中，企业常被建议「构建自身的技术护城河」。然而，盲目地进行技术投入未必能带来增长。一条更有效的路径是将技术突破与商业模式创新紧密结合：

graph LR
A[商业模式创新<br>（如：双十一免交易费换流量）] --> B{构建不可替代的关键业务<br>（如：应对海量并发交易）};
B --> C[支撑服务升级<br>（如：提供弹性云计算服务）];
C --> D[基础设施投资<br>（如：建设阿里云）];
D --> E[底层技术突破<br>（如：自研数据库 OceanBase、芯片平头哥）];
E --> F(拥有/强化核心资源);
F -.-> A;

style A fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
style B fill:#e8f5e9,stroke:#388e3c
style C fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
style D fill:#e8f5e9,stroke:#388e3c
style E fill:#fff3e0,stroke:#f57c00
style F fill:#fce4ec,stroke:#d81b60

这个循环表明，真正的技术护城河，往往源于一个独特的商业模式所催生的、不可替代的关键业务需求。为了满足这一需求，企业被迫进行基础设施投资和底层技术研发，最终形成难以逾越的核心资源优势。

盒马的战略取舍：关键业务与核心资源的重资产困境

盒马的价值主张是「鲜·美·生·活」，其关键业务是构建一套复杂的「线上 APP + 线下门店 + 仓储配送」一体化的高品质生鲜零售体系。

• 所需核心资源：这套关键业务需要投入巨大的实物资源（门店、冷链物流）和金融资源（持续的资本开支），是一种典型的重资产模式。
• 阿里的战略调整：随着互联网行业从追求规模转向追求利润，阿里集团的战略重心回归到其核心优势——电商和云计算。盒马这种需要长期「烧钱」且模式过重的业务，与集团的整体战略方向不再完全匹配。因此，寻求独立融资或出售，成为了阿里「放弃」盒马的可能选项。这反映了企业的关键业务必须与其核心资源能力和战略焦点相匹配。

重要合作

重要合作（Key Partnerships, KP）描述了构成商业模式的供应商与合作伙伴网络。在现代商业环境中，没有任何一家企业能够独立拥有全部资源或完成所有业务，合作变得至关重要。

企业需要思考：谁是我们的关键伙伴？谁是我们的关键供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源，以及伙伴会执行哪些关键业务？

建立合作关系的主要动机：

1. 优化与规模效应：通过外包或共享基础设施来降低成本、提高效率。
2. 降低风险和不确定性：在充满不确定性的环境中，与竞争对手在特定领域结成战略联盟（如共同制定行业标准），可以降低风险。
3. 获取特定资源及活动：企业可以通过合作，获得自身不具备的知识、技术、渠道或客户资源。

合作关系的类型：

1. 非竞争者之间的战略联盟
   • 指不同行业的公司为实现共同利益而结成的合作关系，常被称为康采恩（Konzern）。
   • 例子：微信生态，连接了内容、电商、金融等不同领域的合作伙伴。
2. 竞争者之间的战略合作
   • 指同一行业的竞争对手为了控制产量和价格而达成的合作，常被称为卡特尔（Cartel）。
   • 例子：OPEC（石油输出国组织）对石油产量的协同控制。
3. 为新业务建立的合资公司
   • 指多个巨头通过成立合资公司来共同开拓新市场，常被称为托拉斯（Trust）。
   • 例子：多家车企共同投资成立的充电网络公司。
4. 稳定的供应商-采购商关系
   • 为了保证供应链的稳定和高效而建立的长期合作关系，有时会形成垄断上下游的辛迪加（Syndicate）。
   • 例子：苹果公司对其认证供应商的严格管理体系。

谁是直播行业的「带头大哥」？

在「千播大战」之后，游戏直播行业格局逐渐清晰。表面上看，平台（如斗鱼、虎牙）是主角，但真正的幕后主导者是热门游戏的版权所有者。

• 核心资源：热门游戏（如《英雄联盟》、《王者荣耀》）的直播版权。
• 关键伙伴：拥有这些版权的公司，主要是腾讯。
• 商业逻辑：直播平台严重依赖游戏内容来吸引用户和主播。谁掌握了上游最受欢迎的游戏版权，谁就扼住了整个行业的咽喉。腾讯凭借其强大的游戏研发/代理能力和社交渠道优势，成为了游戏直播行业无可争议的「带头大哥」。

这个案例说明，分析重要合作时，需要穿透表层业务，找到价值链上游最稀缺、最不可替代的资源控制者。

成本结构

成本结构（Cost Structure, CS）描述了运营一个商业模式所需的所有成本。在确定了核心资源、关键业务和重要合作之后，企业的成本结构便会相对清晰。

企业必须明确：在我们的商业模式中，最重要的固有成本是什么？哪些核心资源和关键业务的成本最高？

成本结构的两种导向：

1. 成本导向（Cost-driven）
   • 核心目标是尽可能地降低成本。这类商业模式通常采用低价的价值主张、高度自动化和广泛外包。
   • 例子：瑞安航空等廉价航空公司、小米/红米手机、ZARA 等快时尚品牌。
2. 价值导向（Value-driven）
   • 核心目标是创造卓越的价值，成本是次要考虑因素。这类商业模式通常提供高端的价值主张和高度个性化的服务。
   • 例子：奢侈品品牌、豪华酒店。

成本结构的特点：

• 固定成本（Fixed Costs）：不随商品或服务产出量变化的成本，如租金、员工工资、生产设备折旧。
• 可变成本（Variable Costs）：随商品或服务产出量正比例变化的成本，如原材料消耗、按件计酬的工人工资。
• 规模经济（Economies of Scale）：随着产量的增加，单位产品的平均成本下降。这通常是因为固定成本被分摊到更多的产品上，或者大宗采购带来了折扣。
• 范围经济（Economies of Scope）：在多个产品线上复用同一套营销渠道或生产设施而带来的成本优势。

小米台灯为何如此便宜？

小米生态链中的产品（如台灯）通常具有极高的性价比，其低成本结构是规模经济和范围经济共同作用的结果。

• 规模经济：小米通过其品牌影响力和用户基础，能够向制造商下达海量订单，极大地摊薄了模具开发、研发设计等固定成本，并获得了原材料采购的议价优势。
• 范围经济：小米台灯可以无缝接入「米家」生态系统，复用小米已经建立的线上销售渠道（小米商城/有品）、品牌认知和用户社区。这大大降低了其在营销和渠道上的可变成本。