商业模式设计

发表于 2025-11-27 更新于 2025-12-04 Waline：阅读次数：本文字数： 6.8k 阅读时长 ≈ 25 分钟

商业模式设计：工具、方法与思维

商业模式的设计并非一项纯粹的分析工作，它更像一门创造性的艺术。作为商业模式的设计师，我们需要像艺术家或建筑师一样，探索各种可能性，挑战现有思维的边界，最终为用户创造全新的价值。这个过程需要专业的工具、系统的方法论，以及一种拥抱不确定性的创新思维。

罗杰·马丁（Roger Martin）

对于商务人士来说，仅仅理解别人的设计是远远不够的，他们本身就应该成为设计师。

商务人士的日常工作，如设计组织架构、制定战略、规划流程等，本质上都是设计活动。然而，这些活动往往需要在充满复杂因素（如竞争对手、技术变革、法律环境）的未知领域中进行。因此，掌握系统性的设计工具和方法，对于商业创新至关重要。

六种商业模式设计方法

教材介绍了六种相互关联、相互重叠的设计方法，它们共同构成了从灵感到实施的完整创新流程。这些方法分别是：

客户洞察（Customer Insights）
构思（Ideation）
视觉化思考（Visual Thinking）
模型构建（Prototyping）
讲故事（Storytelling）
场景（Scenarios）

这些方法覆盖了从灵感（理解环境与用户）、构思（产生创意）到实施（验证与执行）的三个关键阶段。

构思：创造新的商业模式

构思（Ideation）是产生大量商业模式创意，并从中筛选出最佳方案的系统化流程。在当今市场，单一的主流商业模式已不再是常态，行业界限日益模糊，这为商业模式创新提供了广阔的空间。

构思的核心在于数量优先，即先发散思维，生成海量创意，再进行整合与挑选。这个过程鼓励我们暂时忽略现实的操作性问题，专注于创造全新的机制来满足未被满足的、新的或隐藏的客户需求。

商业模式创新的焦点

商业模式的创新可以从商业模式画布的任何一个模块出发，但通常可以归纳为五种主要的驱动类型。

创新的五大驱动力

商业模式创新并非凭空而来，而是由特定的驱动力触发。理解这些驱动力可以帮助我们系统性地寻找创新的起点。

资源驱动：创新源于企业现有的基础设施或核心资源，并以此为基础进行延伸或开辟新业务。
- 例子：亚马逊为了支撑其庞大的电商业务，建立了世界一流的 IT 基础设施。后来，他们将这一内部资源开放出来，为其他企业提供云计算服务，从而诞生了 AWS(Amazon Web Services) 这一全新的、利润丰厚的业务。这便是典型的资源驱动创新。
供给驱动：创新始于创造一个全新的价值主张，这个价值主张会深刻影响商业模式的其他所有模块。
- 例子：墨西哥水泥生产商 Cemex 承诺在 4 小时内将混合好的水泥送到工地，而当时的行业标准是 48 小时。这一颠覆性的价值主张迫使 Cemex 彻底重构其生产、物流和定价模式，最终使其成为全球行业巨头。
客户驱动：创新基于对客户需求、便利性或可获得性的深刻洞察，并以此为起点重塑商业模式。
- 例子：个人 DNA 检测服务最初仅限于医疗和科研领域。23andMe 公司洞察到普通大众对了解自身基因信息的好奇与需求，开创了直接面向消费者的基因检测服务。通过大规模定制化的网络档案解决了结果通知的难题，成功地将一项专业服务转变为大众消费品。
财务驱动：创新由新的收入来源、定价机制或成本结构驱动，从而改变商业模式的盈利逻辑。
- 例子：1958 年，施乐发明的复印机因价格过高而市场接受度低。于是，施乐推出了革命性的商业模式：租赁。客户每月支付 95 美元租金，即可免费复印 2000 张，超出部分按张收费。这种模式极大地降低了客户的使用门槛，开创了办公设备租赁的先河。
多点驱动：创新由多个焦点共同驱动，对商业模式产生深远且全面的影响。
- 例子：B 站的成功是典型的多点驱动创新。它始于客户驱动（服务二次元核心用户），通过供给驱动（独特的弹幕文化和社区氛围）建立高粘性。随着发展，它又融合了资源驱动（与官媒、共青团合作，引入主流内容）和财务驱动（从内容付费到游戏运营、直播打赏等多元化收入），最终从一个亚文化社区成功「破圈」，成为一个综合性的文化平台。

利用「如果…会怎样？」挑战传统思维

构思阶段最强大的工具之一，就是通过提出「如果…会怎样？」（What if …）的问题来打破思维定式。这类问题能帮助我们挣脱现状的束缚，探索那些看似疯狂却可能蕴含巨大机遇的想法。

基本类型：「从 0 到 1」的颠覆，或基于现有模式的「调整/转向」。
作用：这类问题是思考的起点，它激发我们去构建一个基于全新假设的商业模式。

「如果学生无法到校又要不停课，会怎样？」

这个问题在疫情期间变得尤为现实，并催生了在线教育商业模式的快速迭代。

核心挑战：教学信息如何送达？学生反馈如何收集？
模式构思：
- 供给：采用直播、录播、点播等多种形式，降低开课成本。
- 互动：强制使用教学立方等平台，通过点名、提问、作业、答疑等功能，确保教学互动和效果。
- 价值主张：从单纯的知识传递，升级为提供一个完整的在线学习与交流平台。

构思的流程与团队建设

成功的构思需要一个结构化的流程和一支多样化的团队。

团队组建：创新需要多样化的团队，而非仅仅依赖「创意天才」。团队成员应来自不同业务单元、年龄层、文化背景，实现经验互补。引入中立的主持人可以引导团队积极倾听，避免过早评判。
钻研：在产生创意前，进行充分的研究，包括宏观市场分析、客户与潜在客户访谈、新技术调研等。
开拓：此阶段数量是关键。从画布的九个模块中任意一点出发，进行发散性思考，鼓励疯狂的创意，避免过早评价价值。
甄选：设立明确的筛选标准，如预期实施时间、潜在收入、客户阻力、竞争优势等，从海量创意中挑选出少数有潜力的方案。
构建原型：将筛选出的 3-5 个最佳创意，利用商业模式画布进行勾勒和讨论，形成初步的商业模式原型。

头脑风暴的规则

头脑风暴（Brainstorm），更准确地说是「头脑突击」，是构思的重要手段。为保证其效果，需遵循以下规则：

保持聚焦：始终围绕当前问题和客户需求，避免跑题。
执行规则：坚决执行「不过早下结论」「每次一人讲」「追求数量」「可视化」和「鼓励疯狂创意」等原则。
视觉化思考：将创意写或画在便利贴、白板上，让所有人都能看到。
充分准备：会前进行充分的技术研讨、实地考察或客户访谈。

视觉化思考：让抽象变得具体

商业模式是一个由多个模块相互影响构成的复杂系统。单纯用语言讨论，很容易陷入抽象和模糊。视觉化思考（Visual Thinking）通过使用图画、草图、便利贴等工具，将抽象的概念具体化、复杂的系统简单化，是商业模式讨论中不可或缺的环节。

视觉化思考的价值

让模式更明确：视觉化能一目了然地刻画商业模式的主旨，并将其中隐含的假设具象化，为团队讨论提供一个清晰的「锚点」。
发现逻辑缺陷：将商业模式画出来，有助于发现各个模块之间可能存在的逻辑矛盾或缺失环节。
促进团队协作：一张图画可以成为团队共同的参照点，统一语言，帮助来自不同背景的成员（如技术、市场、财务）聚焦讨论，形成共识。
激发新创意：在画布上添加、删除、移动图形化的概念，比在文档中修改文字更容易激发新的灵感和组合。

核心技术：便利贴 + 绘画

便利贴的重要性
- 灵活性：便利贴可以随意添加、删除和移动，完美反映了商业模式在构思阶段的动态变化过程。
- 使用方针：
  - 用粗的马克笔：迫使你只能写下关键点，避免冗长的描述。
  - 一张只写一项元素：保持信息的原子化，便于组合和移动。
  - 只用少量文字抓住关键：突出核心思想。
绘画的强大表现力
- 直观性：人对图像的反应远比文字强烈。一张简单的笑脸就能表达情绪，两个大小不一的钱袋就能表示比例。
- 无需专业技能：视觉化思考中的绘画，重点在于表达想法，而非艺术创作。即使是最简陋的素描，也能让抽象概念变得具体易懂。
- 应用场景：可以用来勾勒一个典型的客户画像和他所处的环境，也可以用来描绘客户群体的核心需求和任务。

Skype vs. 传统运营商

如果用视觉化的方式来呈现 Skype 的商业模式，我们可以清晰地看到它与传统电信运营商的根本不同：

成本结构：画一个极小的服务器图标，旁边写上「IT 公司成本」，与传统运营商庞大的基站网络图形成鲜明对比。
客户关系与渠道：画一个全自动化的、无人的流程图，旁边标注「高度自动化」，以区别于运营商庞大的人工客服和营业厅。
收入来源：画一个巨大的用户群体（90%），标记为「免费」，再画一小部分用户（10%），标记为「付费」。这种视觉对比能立刻揭示其「免费增值」模式的精髓。

通过这种方式，即使不看详细的文字，也能在瞬间理解 Skype 商业模式的核心特征。

模型构建：用双手思考

与视觉化思考一脉相承，模型构建（Prototyping）是将抽象的商业模式创意转化为具体、可探讨的「原型」的过程。在商业管理领域，「模型」或「原型」并非指软件工程中的可运行代码，而是用于讨论、探究和概念验证的工具，它可以是一张草图、一份详细的画布，或是一张财务测算表。

模型构建的价值

探索而非验证：模型构建的核心目的在于探索未来潜在的商业模式，而不是过早地去验证某个固定的想法。它帮助我们发现创意的优缺点，激发新的可能性。
具体化创意：将模糊的想法具象化，有助于团队成员在同一个层面上进行互动和讨论。
控制细节：通过在不同规模（抽象层面）的模型上进行互动，既能帮助我们获得突破性的商业模式，又能有效控制不必要的细节。

设计态度：拥抱不确定性

成功的模型构建需要一种「设计态度」：专注探索，全面考虑，快速放弃，选出值得优化的想法，并接受过程中的不确定性。
如果你过早地爱上某个创意并开始优化它，你就会被它束缚，难以继续探索更好的可能性。因此，早期的模型应该是快速、粗糙、低成本的。

不同规模的模型

模型构建是一个从粗略到精细的迭代过程，通常包含以下几个层次：

随手素描（Napkin Sketch）
- 目的：快速勾勒和推销一个粗略的主意。
- 形式：在一张纸巾或白板上画出最核心的价值主张和主要的收益来源。
- 估算：可以进行非常粗略的量级估算，例如 Top-Down（从市场总值推算）或 Bottom-Up（从单个用户价值推算）。
精心描绘的画布（Elaborated Canvas）
- 目的：深入探索实现创意所需的各种因素。
- 形式：用商业模式画布完整地描绘出所有九个模块，思考模块间的逻辑关系，并进行基本的市场潜力预估和事实查证。这是真正利用画布进行细化和探索的阶段，而不是在「完成」想法后去填充画布。
商业案例（Business Case）
- 目的：检查创意的商业可存活度。
- 形式：将详细的画布转化为财务表格，包含关键的输入数据，核算成本与收入，估算利润潜力，并模拟不同的财务场景。
实地验证（Field-test）
- 目的：调查真实客户对新模式的可接受度和可行性。
- 形式：准备一个合情合理的商业案例，站在客户的角度，通过访谈、问卷或小范围测试，来验证价值主张、渠道、定价机制等元素在真实市场中的表现。

graph LR
    subgraph A[模型构建的探索循环]
        direction LR
        A1[决策<br/>Decision] --> A2{探究<br/>Inquiry};
        A2 --> A3[设计<br/>Design];
        A3 --> A4[建模<br/>Prototyping];
        A4 --> A5[启发<br/>Inspiration];
        A5 --> A2;
        A2 --> A6[执行<br/>Execution];
    end

    subgraph B[模型操作示例]
        direction LR
        B1[模型减法<br/>例：360 杀毒<br/>减去产品费用] --> B2[后续策略<br/>扩张用户规模<br/>提升用户粘性];
        B3[模型加法<br/>例：B 站<br/>增加UP主与观众互动] --> B4[后续策略<br/>维护社区氛围<br/>促进内容跨圈];
    end

    A -- 迭代与验证 --> B;

    style A fill:#f9f9ff,stroke:#666,stroke-width:2px,stroke-dasharray: 5 5
    style B fill:#fff5f5,stroke:#666,stroke-width:2px,stroke-dasharray: 5 5
    style A1 fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
    style A2 fill:#bbdefb,stroke:#1e88e5
    style A3 fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
    style A4 fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
    style A5 fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
    style A6 fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5
    style B1 fill:#ffebee,stroke:#e53935
    style B2 fill:#ffcdd2,stroke:#e53935
    style B3 fill:#ffebee,stroke:#e53935
    style B4 fill:#ffcdd2,stroke:#e53935

模型构建的本质是一个「用手来思考」的过程。正如苹果公司早期的鼠标原型是用一个黄油碟和一个走珠笔做出来的一样，商业模式的原型也应该从快速、粗糙、低成本的探索开始，在不断地试错和迭代中，逐步走向成熟和精确。

讲故事：为商业模式注入生命

如果说商业模式画布是商业模式的骨架，那么讲故事（Storytelling）就是赋予其血肉和灵魂的过程。一个好的故事能够将抽象的逻辑和冰冷的数据，转化为生动、可感、易于共鸣的叙述，是商业模式设计中一种被低估却极其强大的沟通工具。

讲故事的价值与目的

在商业环境中，我们常常习惯于用逻辑和数据说话，但故事的力量在于它能绕过理性的防备，直抵人心。

克服抵触，建立共鸣：面对一个全新的、颠覆性的商业模式，听众的第一反应往往是怀疑和抵触。一个好的故事，通过其叙事性（时间、地点、人物、情节），能够让听众暂时放下戒备，代入情境，从而更容易理解和接受新事物。
让未来触手可及：故事能够将未来的愿景具象化。与其说「我们将通过一个平台提升效率」，不如讲一个具体员工如何通过这个平台，将原本需要一天的工作在两小时内完成，并有时间去陪伴家人的故事。这能极大地激发团队的创意和变革的动力。

为什么要讲故事？

对内：
- 介绍新想法：将一个商业模式创意融入组织战略，需要获得内部成员的理解和支持。
- 吸引员工：抓住团队成员的注意力和好奇心，让他们对新模式充满期待，为后续的深入探讨和执行铺平道路。
对外：
- 推销给投资人：投资人不仅关心数据，更关心你的模式「是什么，为谁服务，如何获得收益」。一个引人入胜的故事是争取外部资源的利器。

故事的两种核心视角

一个商业模式的故事，可以从两个不同的视角来讲述，以适应不同的听众和目的。

公司（员工）视角
- 主角：一名公司员工或管理者。
- 叙事核心：从内部观察者的角度，讲述新商业模式如何解决了某个棘手的客户问题，或者如何比旧模式更高效地利用了资源、业务和伙伴关系（降本增效、开源节流）。
- 目的：展示新模式的内在价值和操作优越性，说明「我们为什么要转向这个新模式」。
客户视角
- 主角：一位典型的目标客户。
- 叙事核心：描绘客户在生活中面临的挑战或需要完成的任务，以及我们的产品/服务如何为其创造价值，让她的生活变得更简单、更美好。故事需要包含她愿意为此付费的理由。
- 目的：展示新模式的外部价值和市场吸引力。故事需要真实可信，充满情感细节，避免油腔滑调或居高临下的说教口吻。

亚马逊 AWS 的双重视角故事

亚马逊从电商巨头孵化出云计算服务（AWS），这个故事可以从两个视角来讲述：

公司视角：工程师 Ajit 的故事

Ajit 是亚马逊的一名高级 IT 经理，他和团队夜以继日地构建了世界一流的 IT 基础设施，以支撑亚马逊庞大的电商业务。他为此感到自豪。但他也看到，这套强大的系统在非高峰时段存在大量资源闲置。

后来，公司决定将这套基础设施通过 API 开放给外部开发者，这就是 AWS 的雏形。Ajit 的故事核心是：我们如何将一个内部的核心资源（强大的 IT 平台），转化为一个全新的价值主张（为外部企业提供按需付费的计算和存储服务），从而开辟了一个巨大的收入来源。这是一个典型的资源驱动创新故事。

客户视角：创业者 Randy 的故事

Randy 是一位充满激情的互联网创业者。他最大的痛点是，每次创业都需要投入巨额资金购买和维护服务器，这对于初创公司来说是沉重的负担。

当他了解到 AWS 时，他立刻意识到这是一个游戏规则的改变者。他不再需要购买昂贵的硬件，只需按使用量向亚马逊支付低廉的费用，就能获得世界级的 IT 服务。Randy 的故事核心是：AWS 如何帮助像他这样的创业者消除痛点（高昂的启动成本），完成任务（快速搭建和扩展业务），让他能够专注于产品本身，而不是基础设施。这个故事充满了对创业艰辛的共情和对未来的希望。

讲故事的方法论

讲述商业模式故事有多种媒介和方法，可以根据场合和成本灵活选择：

方法	描述	适用场景	时间与成本
图片与旁白	用一张或几张有冲击力的图片，配合简短的文字或口头讲述。	小组讨论、会场演讲	低
视频	制作一段短视频，生动地展示主角、环境和故事。	向大范围听众传播，或用于重要决策会议	中/高
角色扮演	让团队成员扮演故事中的主角（如客户），模拟真实场景。	内部创意研讨会，用于深度共情和发现问题	低
文字与图片	类似博客文章或 PPT，用图文并茂的方式讲述一个完整的故事。	向大群听众汇报或广播	低
连环画	用一系列卡通画或分镜图，像漫画一样讲述一个主角的故事。	向大群听众汇报或广播，更具趣味性	低/中

让客户为你讲故事：阿里与 B 站的上市时刻

在美股上市敲钟这个万众瞩目的时刻，阿里巴巴和 B 站都选择了非常规的方式来「讲故事」。

阿里巴巴：邀请了 8 位平台上的普通用户（从淘女郎到云客服）去敲钟。这本身就是一个强有力的故事：阿里的成功不是马云的成功，而是千千万万个在平台上实现梦想的小人物的成功。这个故事精准地诠释了其 C2C 模式的价值主张——「帮人创业」。
B 站：邀请了 8 位平台的 UP 主。这个故事同样清晰：B 站的核心价值在于其独特的社区文化和内容创作者生态。这个故事讲述的是 B 站如何服务于以 ACG 文化为代表的年轻人，并与他们共同成长。

这两种方式都类似于角色扮演，让最真实的涉众（Stakeholder）成为故事的主角，其说服力和感染力远超任何华丽的 PPT。

场景：让商业模式在情境中思考

场景（Scenarios）是指导商业模式设计的有力工具，它能将抽象的战略方向具体化，从而引导出更有见地的设计。与故事不同，场景更侧重于描绘一个具体的环境和情境，让商业模式的各个模块在这个情境中进行推演和验证。

场景主要应用于两个层面：

客户场景：基于客户洞察，描绘出具体、生动的用户使用图景。它回答了「在什么样的具体场景下，什么样的客户会使用我们的产品？」这个问题。
- 核心作用：场景决定了用户在众多选择中，为何会选择你的产品而放弃其他产品。这背后是价值主张的排他性。例如，微信、QQ、Soul、陌陌，它们都满足了社交需求，但各自占据了不同的社交场景「生态位」。
未来场景：想象未来可能的竞争环境、技术趋势或市场变化，并思考在这些特定条件下，我们的商业模式将如何演进。
- 核心作用：这不是为了预测未来，而是为了设计出更具弹性和适应性的商业模式。

从故事到场景的深化

一个好的故事往往内置了一个或多个场景。通过解构故事，我们可以提炼出关键的场景，并围绕这些场景来优化商业模式。

解构「巴黎之旅」的故事

故事：一对结婚 25 年、有三个孩子的美国夫妇（科技粉），临时决定去巴黎度长周末。由于准备仓促，他们在飞机上看到杂志介绍，落地后便租用了一款基于 GPS 的智能手机 App，获得了定制化的旅行建议和语音导览服务。他们对此体验非常满意，甚至开始梦想退休后到巴黎定居。

我们可以将这个故事解构为一系列的场景和用户交互点：

背景场景：机会难得、期待高、准备少。这个背景决定了他们需要一个高效、智能的解决方案。
渠道场景 - 了解与评估：在机上杂志这个封闭场景中了解到产品。
渠道场景 - 购买与传递：在戴高乐机场落地后直接租赁，即时满足需求。
使用场景 - 核心体验：
- 用户交互点：在巴黎街头漫步时，App 提供结合了地图、语音导览和背景故事的无缝讲解。
- 用户买单点：用户真正付费的不是 GPS 定位，而是这种沉浸式、有深度的文化体验。
售后场景 - 评价与复购：非常满意，产生了情感触动（梦想退休定居），这为未来的复购或更高价值的服务（如文化适应课程）埋下伏笔。

通过这样的场景分析，我们可以更精确地打磨商业模式的每一个环节，确保它们在真实的用户情境中是连贯且有吸引力的。

围绕场景打造品牌 IP

当一个品牌能够持续地、高质量地营造某种独特的场景体验时，这种场景本身就会成为其核心的知识产权（IP）和品牌护城河。

Airbnb 的 IP 场景：「像当地人一样生活」。Airbnb 不仅仅是提供一个住宿地点，它通过房东故事、体验活动等，营造了一个深入当地文化的旅行场景。这个场景 IP 是其区别于传统酒店的核心。
B 站的 IP 场景：「基于弹幕的跨时空共情」。B 站的核心体验场景，是在观看视频时，通过实时滚动的弹幕与无数在不同时间、不同地点的观众产生情感连接和思想碰撞。这种独特的社区互动场景，是其高用户粘性的根源。
LPL（英雄联盟职业联赛）的 IP 场景：「深度互动的电竞狂欢」。LPL 不再是简单的体育比赛转播。通过「观众召唤师」、选手第一视角、赛后采访、选手直播、粉丝打赏排行等设计，它为场外观众营造了一个可以深度参与、与选手互动的场景，极大地增强了观赛体验，并带有一定的「饭圈化」特征。

场景体验的反例

场景设计也可能弄巧成拙。例如，一些餐厅为了追求创意，将卫生间的标识设计得过于隐晦（如用「须眉」和「粉黛」代替男女标识）。这虽然营造了所谓的「文化场景」，但却在最基础的功能层面（快速识别）给用户造成了困扰和尴尬，是一种恶俗（BAD）的设计。好的场景设计，应该是在不干扰核心功能的前提下，提升整体体验。